来源：九游pc端下载 发布时间：2026-05-31 06:11:37
对品牌方而言，想要做好增长，理解零售商自有品牌的开发逻辑，已经是绕不过去的课题。
产品品牌通过对消费的人敏锐的需求洞察，创新交付好产品。而自有品牌，是通过看到产品品牌的数据化表现，用性价比交付好产品。
做过品牌的都知道，打造一款爆品非常不容易，其中有非常强的运气成分，且成功概率并不高。
但零售商用数据说话，效仿已经被验证的产品，这种解题思路，极大提高了成功概率。
对品牌方而言不仅是羡慕，更是焦虑，货架的确定性被自有品牌抢占，该如何破局？
回答这样的一个问题之前，先解释零售商自有品牌的开发思路。毕竟只有理解了零售商，才能找到解题方法。
零售是有限的货架生意，货架位置有限，要追求更高的产出，零售商就必须想办法找到更有效的卖货方式。
当然，通过测试比较不同的产品数据，可以筛选出卖得好的产品。但是再往后呢？如何在已经销售很好的产品基础上挖掘出更高的产出？（这里的产出可能是销售额，也可能是毛利额）。
当现有的产品不再满足，那就下场做产品。提升产出，就是自有品牌的必然使命。
但独木难成林。自有品牌从来不是单纯的某个产品或品类，而是一项系统性工程。
因为一家零售门店，少则五六百SKU，多则五六千SKU，单一自有品牌成功并起不了多大改善，零售商需要的是一大批表现出色的自有品牌。
正是如此，自有品牌的开发必然遵循非常标准化的流程，面对无论什么品类什么产品，都可复制化的开发产品。
1. 监控货架（甚至是友商的货架）上的产品表现，确认产品是不是值得做自有品牌；
2. 该品类是否有强产品品牌占据心智/消费者有需求但产品品牌是不是已经满足需求点，评估开品成功率（规避如可乐和薯片这种品类，就没有开自有品牌的必要）；
3. 拆分成本结构看是否有降价空间，以更便宜的价格塑品，提供给消费者同样好甚至是更好的产品；
这就是零售商做自有品开发的严格标准，也是真正让自有品撑起零售业务更上一层楼的关键。
既然自有品牌的重点是通过数据挖掘产品机会，然后用性价比突破。自然对品牌方而言，真正的解题思路就是规避和自有品陷入比价的境地。
避免比价，就从另一方面代表着产品不再是同维度的竞争，而是用差异化方式，让我们消费者对品牌品和自有品有了明显的认知差异。
作为全球知名的品牌商和零售商，我曾经在《零售做自有品牌，品牌方怎么办？以史为鉴，北美开市客和百事的故事》一文简述其双方之间的博弈与共存。
而乐事在和开市客自有品牌Kirkland的长年角逐中，做出了很好的教科书级示范。
以薯片和燕麦这两个产品为例。当Kirkland最开始效仿乐事开发产品后，由于价格比同种类型的产品便宜20-30%且质量保证，Kirkland受到了消费者热烈的欢迎。
大量的客户购买选择迁移到了Kirkland，用更低的价额享受同样品质的商品，这让乐事一度陷入极为被动的局面。
但过后几年，随着对游戏规则的熟悉，百事开始聚焦自身强大的产品创造新兴事物的能力。通过一系列产品差异化，很快脱离了产品比价的被动局面。
如2014年，百事旗下桂格燕麦推出Quaker Real Medleys（含奇亚籽、枸杞的高端燕麦杯），让我们消费者认可这不再只是普通的燕麦片，直接打击了Kirkland。
2015年，乐事发布“Stacy’s Pita Chips”（定位非油炸健康零食），2016年为开市客定制“低盐版乐事薯片”（盐分减少30%），都是精准定位到想吃零食但对健康问题有顾虑的消费者，避开Kirkland传统薯片的低价竞争。
就是通过这样的一系列操作，在开市客的货架中，百事依然保持着自己的畅销表现，并在自有品的竞争压力下，持续能够创造出让消费者认可的好产品。
诚然，零售商涉足自有品开发对品牌方而言，是有巨大压力的。甚至，这一行为也在加速出清只是“牌子”而非品牌的产品。
但历史经验告诉我们，欧美市场如此发达的自有品牌之下，依然有品牌巨头持续创新和增长。
市场缺少不了品牌，只是对品牌方而言，需要熟悉自有品牌的游戏规则之后，找到符合自己的生态位，做持续创新。返回搜狐，查看更多
